10 Jahre Forum Hochschulräte

Sehr geehrte Damen und Herren,

10 Jahre Forum Hochschulräte, damit ist diese Veranstaltungsreihe das am längsten laufende Programm des Stifterverbandes. Es erfüllt mich mit großer Freude, dass dieses gemeinsame Angebot der Heinz Nixdorf Stiftung, dem Centrum für Hochschulentwicklung und des Stifterverbandes auf ein so anhaltend großes Interesse stößt. Und ich glaube, der Austausch ist notwendig bei den sich ändernden Interessen und dem sich ändernden Willen der Politik einerseits und dem Willen der Universitäten andererseits, bei den ganz unterschiedlichen Fragestellungen, die sich durch sich veränderte Rahmenbedingungen ergeben wie beispielsweise die Exzellenzstrategie, externen Rat einzubeziehen oder eine externe Aufsicht zu installieren. Ein Austausch ist notwendig – nur so können gute Beispiele Schule machen, nur so können gemeinsame Ansätze entstehen für das, was wir gerne "Best Practice" nennen.

Dieses Forum bettet sich ein in eine langfristige strategische Partnerschaft zwischen Heinz Nixdorf Stiftung und Stifterverband. Seit Ende der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts führen wir gemeinsame Programme zur Stärkung der Autonomie der Hochschulen durch, zur Erhöhung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und zur Digitalisierung in Forschung und Lehre.

Der Dank für die langjährige Zusammenarbeit gilt der Heinz Nixdorf Stiftung, aber, lieber Herr Nasko, sehr geehrter Herr Risch, der Dank gilt auch Ihnen ganz persönlich – am Ende sind es immer Menschen, die Initiativen voranbringen und ihren Wert steigern.

Wie bewerten wir die Entwicklung der Hochschulräte, die seit Ende der 1990er Jahre nahezu flächendeckend etabliert wurden? Ist sie tatsächlich die Erfolgsgeschichte, als die wir sie bezeichnen? Auch aus meinen Erfahrungen in den Hochschulräten der Universitäten Mainz und Freiburg möchte ich Ihnen in Folge einige Gedanken hierzu darlegen und mit aktuellen Zahlen aus unserer Befragung von Hochschulrätinnen und Hochschulräten unterlegen. Vier Leitfragen werden meine Ausführungen strukturieren, auf die ich im Anschluss näher eingehe – eine Vorbemerkung möchte ich allerdings machen.

Der entscheidende Schritt, der getan wurde, war meines Erachtens der, dass mit der Einführung der Hochschulräte, der Universitätsräten oder anders genannten Aufsichtsgremien, ein Gremium geschaffen wurde, in dem Hochschulexterne mit der Hochschulleitung ins Gespräch kamen. Ich kenne nur ganz wenige Fälle, in denen, wenn es einmal ein solches Gremium gibt, das formal die Aufgabe der Beratung und vielleicht nur zum Teil die Aufgabe der Aufsicht hat, das Gespräch nicht in Gang gekommen wäre. Ich halte das Gespräch, den ernsthaften Austausch über wichtige Fragen der Universität für den entscheidenden Wert, den entscheidenden Mehrwert, den diese Gremien bringen können. Und Hochschulleitungen, die bereit sind, sich den Fragen der Hochschulräte mit Nachdenken zu stellen, die Kommentare, Anmerkungen oder gar Ratschläge der Hochschulräte ernsthaft zu reflektieren, werden die Hochschule besser leiten, als dies bei denen der Fall ist, die kein solches Gremium haben. Das gilt übrigens, das mag überraschen, meines Erachtens auch für Aufsichtsgremien von Unternehmen, wobei manchmal gerade in Unternehmen kritische Reflexion in Aufsichtsräten nicht stattfindet, in diesen Fällen müssen sich Unternehmen andere Gremien dafür suchen. Sie sehen also, bevor wir zur Frage kommen, welche Rolle Hochschulräte bei guter Governance der Hochschulen spielen, versuche ich mit Ihnen die Einsicht zu teilen, dass der Wert der Hochschulräte jenseits aller formalen Steuerung ein Wert ist, der aus Interaktion, Gespräch und Auseinandersetzung mit anderen Meinungen herrührt.

Beginnen möchte ich mit der Funktionalität von Hochschulräten. Meine erste Frage lautet:

1. Können Hochschulräte ihre Funktion im Institutionengefüge erfüllen?

Die Einführung von Hochschulräten (in den Hochschulgesetzen der Länder auch "Aufsichtsrat", "Kuratorium", "Stiftungsrat" oder "Universitätsrat" genannt) geschah – wie wir wissen – vor dem Hintergrund eines grundlegenden Paradigmenwechsels in der Hochschulsteuerung.

Mit dem Rückzug des Staates auf Rechtsaufsicht und ergebnisorientierte Steuerung entstand eine Lücke, die das neue Organ Hochschulrat füllen sollte. Er erhielt bisher staatliche Kontroll- und Steuerungsaufgaben zugewiesen. Zudem sollten Hochschulräte die Hochschulleitungen dabei unterstützen, eine strategische Gesamtverantwortung wahrzunehmen. Sie sollten externe Impulse in die Hochschulen tragen und einen Beitrag dazu leisten, dass die Balance zwischen Autonomie und gesellschaftlicher Verantwortung gewahrt bleiben. Dabei ist natürlich zu beachten, dass sich die Wissenschaftsministerien trotz der veränderten Verantwortung und in den einzelnen Bundesländern in unterschiedlichem Ausmaß, manchmal beeindruckend kleinteilig in bestimmte Fragen und Prozesse involvierten. In den meisten Hochschulräten sind auch Vertreter der Ministerien als ständige Gäste involviert.

Wie sieht nun die Realität aus? Die Aufgaben von Hochschulräten unterscheiden sich in den einzelnen Bundesländern stark. Grundsätzlich lassen sich in den Hochschulgesetzen beratende Hochschulräte ohne große eigene Entscheidungsmöglichkeiten (etwa in Mecklenburg-Vorpommern und Sachsen-Anhalt) und Hochschulräte mit starken Mitwirkungs- und Entscheidungskompetenzen (etwa in Baden-Württemberg und Nordrhein-Westfalen sowie bei den Stiftungsräten) finden.

Eine deutliche Mehrheit der Hochschulräte verfügt über Mitentscheidungs- und/oder Vetorechte in der Bestellung und Entlassung der Hochschulleitung, im Bereich der Hochschulentwicklung, bei Erlass und Änderungen der Grundordnung sowie bei der Prüfung der Rechenschaftsberichte der Hochschulleitung. Häufig sind Hochschulräte auch das entscheidende Gremium, um die Jahresrechnung der Hochschule zu bestätigen.

In anderen Bereichen mit großer Bedeutung für die strategische Orientierung der Hochschule wie zum Beispiel bei Profilbildung sowie bei Zielvereinbarungen mit dem Land haben deutlich weniger Hochschulräte angegeben, über entsprechende Entscheidungsrechte zu verfügen. Dabei wären diese Fragen von besonderer Bedeutung – nicht selten finden aber strategische Diskussionen auch in den Hochschulräten statt, die keine formale Verantwortung durch das entsprechende Landeshochschulgesetz zugewiesen bekommen.

Die Befragung unter den Hochschulräten zeigt aber auch, dass nicht allen Hochschulratsmitgliedern die Rechte und Pflichten des eigenen Gremiums eindeutig klar sind. So unterschiedlich wie das Gewicht der Hochschulräte im Institutionengefüge ist, so unterschiedlich ist auch die Zufriedenheit mit den politischen und gesetzlichen Rahmenbedingungen. Zeigen sich Hochschulratsmitglieder insgesamt überwiegend zufrieden mit den Rahmenbedingungen in ihren jeweiligen Bundesländern, so fällt jedoch auf, dass sich geringe Entscheidungsmöglichkeiten oder mit anderen Worten wenig Verantwortung negativ auf die Zufriedenheit auswirken. Dies überrascht im Grunde nicht.

Was ist zu tun? Auch ich glaube, dass es einen direkten Zusammenhang zwischen dem Engagement der ehrenamtlichen Hochschulratsmitglieder und ihren Befugnissen gibt: Wenn Hochschulräten eindeutige – und zwar ausschließlich strategische – Kontroll- und Steuerungsaufgaben eingeräumt werden, dann ist auch die Mitwirkung attraktiv. Jenseits der formalen Frage der Verantwortung der Hochschulräte, die ihnen zugewiesen ist, spielt es eine große Rolle, welche Persönlichkeiten mit welchen Kompetenzen im Hochschulrat und in der Hochschulleitung vertreten sind. Aber - und das ist meines Erachtens ausschlaggebend - ist es nicht zielführend, die Mitwirkung zu wollen aber keine Verantwortung zu geben.

Meine zweite Frage bezieht sich auf die Zusammensetzung von Hochschulräten:

2. Stimmt der Perspektiven- und Kompetenzmix in den Hochschulräten?

Wie auch die Zuständigkeiten von Hochschulräten in den Bundesländern variieren, so variiert auch deren Zusammensetzung – und damit die dort versammelten Perspektiven, Qualifikationen und Kompetenzen. Wir sehen in Deutschland zwei vorherrschende Hochschulratsmodelle: den komplett hochschulextern besetzten Hochschulrat und den mit externen und hochschulinternen Mitgliedern gemischt besetzten Hochschulrat.

Die Hälfte der Mitglieder in Hochschulräten kommt aus dem Wissenschaftssystem, gefolgt von der Wirtschaft, die knapp ein Drittel der Mitglieder stellt. An Universitäten ist der Wirtschaftsanteil dabei geringer, an Fachhochschulen größer. Der Anteil von Vertreterinnen und Vertretern der Zivilgesellschaft liegt bei knapp einem Fünftel.

Warum ist die Zusammensetzung von Hochschulräten wichtig? Wie bereits vorher erwähnt, spielen Persönlichkeiten und Kompetenzen eine große Rolle. So verwundert es nicht, dass der Nutzen eines Hochschulrats mit der adäquaten personellen Besetzung steht und fällt. Externe Perspektiven, Ideen, und Kontakte bringen Hochschulrätinnen und Hochschulräte dann in die Hochschule ein, wenn sie außerhalb des Wissenschaftssystems ihr Standbein haben. Kontroll- und Steuerungsaufgaben können sie dann ausüben, wenn sie die dafür nötigen Fähigkeiten mitbringen. Da üblicherweise die Hochschulen und ihre Gremienvorschläge zur Besetzung des Hochschulrats machen, hängt die adäquate und gute Besetzung eines Hochschulrats ganz stark auch davon ab, wie viel Mühe man sich auf der Seite der Hochschule, sei es Senat oder Hochschulleitung gibt, sehr kompetente und überzeugende Persönlichkeiten für die Hochschulräte zu gewinnen.

Die Landesgesetze definieren kaum Mindestanforderungen für externe Hochschulratsmitglieder. Daher sollten die Hochschulen darauf achten, dass im Hochschulrat ein Perspektiven- und Fähigkeiten-Mix abgebildet ist, der sich mit den jeweiligen landesspezifischen Zuständigkeiten deckt. Ich glaube, dass dies in vielen Fällen auch gut gelingt – aber sicherlich nicht in allen.

Um seiner Beratungs- und Kontrollfunktion als Hochschulrat gerecht zu werden, sind grundsätzliche Kenntnisse des Hochschul- und Wissenschaftsrechts sowie die Fähigkeit einen Wirtschaftsplan oder Jahresabschluss zu prüfen im Kompetenzprofil des Organs genauso unerlässlich, wie die internationale Perspektive bzw. regionale Verankerung. Unsere Befragung zeigt aber, dass nur jedes siebte Hochschulratsmitglied über allgemeine juristische Kenntnisse oder spezifische Kenntnisse im Hochschul- und Wissenschaftsrecht verfügt.

Was ist zu tun? Ich glaube, je heterogener der Hintergrund der Mitglieder ist, desto mehr profitiert die Hochschule davon. Wenn wir Vielfalt im Hochschulrat herstellen, gewinnen wir Vielfalt in Perspektiven, Fähigkeiten, Netzwerken und Ideen. Es sollte überlegt werden, ob es für neue Hochschulräte und Hochschulräte sinnvoll wäre, eine wirkliche Einführung zu erhalten, damit sie dann besser Rat geben oder Aufsicht führen können. Man könnte dies pro Bundesland (um damit das jeweilige Landeshochschulgesetz zu berücksichtigen) vorsehen.

3. Stehen Hochschulräten optimale Arbeitsbedingungen zur Verfügung?

Hochschulräte arbeiten ehrenamtlich. Durchschnittlich widmen sie knapp neun Tage ihrer Zeit für die Hochschulratsarbeit – Vorsitzende rund 15 Tage. Welche Unterstützung stellt ihnen die Hochschule hierfür zur Verfügung?

85 Prozent der Hochschulräte können auf eine Geschäftsstelle zurückgreifen – an kleinen und mittleren Hochschulen deutlich weniger. Geschäftsstellen übernehmen vor allem organisatorische Aufgaben. Inhaltliche Aufgaben wie Briefings, Vorbereitungen von Vorträgen oder Datenaufbereitungen werden hingegen deutlich seltener übernommen.

Die Mitarbeitenden der Geschäftsstelle befinden sich dabei meist in einer Doppelrolle. Häufig handelt es sich um Personal der Hochschulleitung. Dies kann unter Umständen zu Loyalitätskonflikten führen. Zudem sind Hochschulräte weitgehend auf Informationen und Eindrücke angewiesen sind, die ihnen die Hochschulleitung in ihrer Sichtweise zur Verfügung stellt.

Dass ein Hochschulrat über eigene finanzielle Ressourcen verfügt, beispielsweise für Dienstreisen, Veranstaltungen, Fortbildungen oder externe Beratung, ist die absolute Ausnahme. In einem möglichen Konfliktfall mit der Hochschulleitung können Hochschulräte daher nicht auf eigene Ressourcen zugreifen.

Was ist zu tun? Ich glaube, es lohnt sich darüber nachzudenken, wie Hochschulräte unabhängiger sein und besser unterstützt werden können. Die Möglichkeit, über eigene Ressourcen, insbesondere personelle Ressourcen, zu verfügen, könnte die Zusammenarbeit von Hochschulräten und Hochschulleitungen professionalisieren. Vermutlich könnte man damit arbeiten, dass kompetente Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter aus dem Rektorat bzw. der Hochschulleitung als Unterstützungsfunktion von ihren normalen Aufgaben freigestellt werden und eine Garantie erhalten, dass sie am Ende ihrer Freistellung wieder übernommen werden (idealerweise in dieselbe Aufgabe wie zuvor).

4. Wie sollten Hochschulräte im Dialog mit der gesamten Hochschule stehen?

Knapp ein Drittel der befragten Hochschulrätinnen und Hochschulräte sehen die hochschulinterne Kommunikation nicht als eine relevante Aufgabe an. Kein Problem, mag man meinen, dafür seien doch Hochschulleitung oder Senate zuständig.

Ich glaube, dass es essenziell ist, dass Hochschulräte sich nicht nur aus Informationen, die sie über die Hochschulleitung erhalten, ein Bild machen, sondern diese um weitere hochschulinterne Perspektiven und Sichtweisen ergänzen. Zum einen sind dabei die in vielen Bundesländern üblichen universitätsinternen Vertreter im Hochschulrat von Bedeutung, zum anderen ist es sicher sinnvoll, wenn ein Austausch zwischen Hochschulrat und einzelnen Statusgruppen unabhängig von der Hochschulleitung erfolgt. Gerade bei Fragen der Berufung einer Hochschulleitung oder gar Abwahl einer Hochschulleitung ist es von besonderer Bedeutung, sich ein eigenes Bild zu machen.

Warum sind also die Präsenz des Hochschulrats in der Hochschule und Begegnungsmöglichkeiten mit ihm nötig? Sie zeigen zum einen Wertschätzung und Anerkennung von Hochschulorganen und Statusgruppen, zum anderen ermöglichen sie Einblicke in hochschulinterne Debatten oder Entwicklungen, die Hochschulräten sonst vielleicht verborgen bleiben. Regelmäßige formelle oder informelle Treffen stellen eine gute Möglichkeit für einen Austausch dar. Zudem können hochschulinterne Wissensträgerinnen und Wissensträger mit ihrem Sachverstand im Einzelfall zu verschiedensten Themen herangezogen werden. Dabei zeigt sich auch, dass die Wahl der Mitglieder des Hochschulrats so sein sollte, dass auch Persönlichkeiten ausgewählt werden, die lokal gut vernetzt sind.

Was ist zu tun? Ich denke, dass wir davon profitieren, wenn wir uns in Richtung Hochschule öffnen. Seien wir neugierig auf hochschulinterne Debatten und Akteure. Ich denke, wir können lernen von den Ansichten und Positionen, die uns begegnen. Dies allerdings setzt unbedingt voraus, dass solche Ansätze in vollständiger Brandtransparenz zur Hochschulleitung erfolgen. Ein ständiges Hinterfragen der Hochschulleitung oder eine korrespondierende Perzeption auf Seiten der Hochschulleitung wäre für die Arbeit der Hochschulleitung und des Hochschulrats lähmend. Es ist ein schmaler Grat, der hier zu begehen ist.

Sehr geehrte Damen und Herren, lassen Sie mich nun zu meiner Eingangsfrage zurückkommen. Ich glaube Hochschulräte sind eine Erfolgsgeschichte. Sie haben Universitäten und Fachhochschulen zu Autonomie verholfen. Dafür haben Landesregierungen Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten über Hochschulen abgegeben – das ist keine Selbstverständlichkeit.

Mit den Hochschulräten haben Universitäten und Fachhochschulen ein zusätzliches Organ erhalten, das seine Rolle gefunden hat: die des kritischen Freundes. Die Ergebnisse aus der Studie geben mir keinen Anlass zum Zweifel an dieser Rolle und der grundsätzlichen Funktionsweise des Modells Hochschulrat.

Vielleicht sollten wir jedoch an der einen oder anderen Stelle schauen, wie wir noch besser werden können:

• Weisen wir den Hochschulräten eindeutige strategische Kontroll- und Steuerungsaufgaben zu.
• Wagen wir Vielfalt und überzeugende Qualität bei der Besetzung der Hochschulräte.
• Erhöhen wir die Unabhängigkeit des Hochschulrats über eigene Unterstützungsstrukturen.
• Hören wir in die Hochschule hinein, tauschen wir uns stärker aus.

Davon können wir als Hochschulräte profitieren, aber letztlich noch stärker die Hochschule selbst, jedenfalls dann, wenn kein Klima entsteht, das einer fruchtbaren Zusammenarbeit im Wege steht.

Liebe Kolleginnen und Kollegen in den Hochschulräten, eine letzte Sache zum Abschluss: Es gilt Ihnen Dank für Ihr Engagement auszusprechen! Für die ehrenamtliche Arbeit in den Hochschulräten; für Ihre Treue was dieses Format, das Forum Hochschulräte, angeht. Mein Dank gilt auch den Präsidentinnen und Präsidenten, den Rektorinnen und Rektoren, denn die überwältigende Mehrheit der Hochschulräte berichtet von einem starken Vertrauensverhältnis und einer guten Kooperation mit ihrer Hochschulleitung.

Mein Dank geht schließlich auch in Richtung der Landespolitik und –ministerien: Danke für das dem Modell Hochschulräte entgegengebrachte Vertrauen!

Und zuletzt gilt mein Dank den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Stifterverbands für ihren Einsatz für die Hochschulräte und ihre Aufgaben; und das nun schon seit mehr als zehn Jahren.